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生活家林德英:和善与严苛AB面

发布时间:2020-02-27 15:14:30  来源:中国环保家居网链


黑龙江人彼此之间习惯于以“你”相称,但在北京这地界说话却都是以“您”开头。最开始的时候,林德英总是把“您”读成“宁”,但无论如何别扭,他都坚持对任何人以“您”相称。他把这看成是一种仪式,用这种执拗的方式完成向一个标准商人的转变。

生活家总经理  林德英.jpg

生活家总经理  林德英

林德英,这个名字你可能没听说过;但生活家,一定是你心目中地板行业响当当的“品牌”。很多人都难以想像,在一个高调的品牌背后,却有着怎样一个如此低调的老总。

更多的时候,在生活家地板,林德英扮演着一个教官的角色,纠正着那些错误的动作。他的使命是让生活家变得更有战斗力,在越来越艰难的市场环境中存活下来,并且坚持到最后的胜利。从某种意义上讲,他活得并不轻松。和任正非、张瑞敏们一样,他对企业的未来充满着忧患意识,“要有未来”,这是他对团队和高管们强调最多的词。

从公务员到商人

“是王冠一带我走进了地板行业”,每当谈起创业初期的事情,林德英总是对当年的这位老同学充满了感激之情。

2000年,才三十岁出头的林德英,已是黑龙江省森工总局的一个处级干部。要文凭有文凭,要年龄有年龄,要级别有级别,正是仕途看好的时候。一个偶然的机会,让他看到地板行业巨大的前景和机会,就决然辞去官职,一头扎到商海里,成了一家地板企业的代理商。

从哈尔滨来北京,自断退路的林德英开始了由官员向商人的蜕变。产品知识、市场营销、广告传播等所有的知识,对于他来说都是陌生的。他的大脑里爆炸式地塞满了新鲜的词汇,让他劳累,也让他感到兴奋和刺激,他拼命吸收着这些原来不曾接触过的营养。

说到这,还有一段小插曲。黑龙江人彼此之间习惯于以“你”相称,但在北京这地界说话却都是以“您”开头。最开始的时候,林德英总是把“您”读成“宁”,但无论如何别扭,他都坚持对任何人以“您”相称。他把这看成是一种仪式,用这种执拗的方式完成向一个标准商人的转变。

北京的花乡,是当时地板企业的“大本营”,很多地板企业的库房都设在这里,林德英最初的办公室也在这里。“那时候雇不起工人,也不舍得雇人,很多事都要自己干”,林德英回忆说,有一次半夜到了一车地板,也没地方去找人,他就和自己的侄子两个人,卸了一车足足有几十吨的货。“当时的劲头不知道是哪来的,过后自己都不敢相信。”

除去在办公室里,林德英去的最多的地方就是建材市场,还有自己的店面。每有一个顾客,他都会认真地听导购员为顾客介绍产品,他自己也会为顾客推荐更合适的产品,并回答顾客五花八门的问题。“人家信任你,问你,你总不好意思说不知道吧”,他用这种方法逼着自己快速丰富着与家居装修相关的知识。没用多久,他就成了公司里的“专家”,他掌握的地板知识和装修知识,比任何一个营销人员都多。

也就是两年多的时间,林德英就把这个品牌的北京公司,做成了全国的标杆,他自己也成为北京乃至全国地板圈里,小有名气的人物。这个时候,生活家创始人刘硕真与他谋划一起运作生活家品牌,把生活家公司做大。“刘硕真大哥给了我最好的机会”,直到现在,每当提起这件事的时候,林德英都会感慨地说。

当时,负资产起步的生活家公司最需要的就是钱,林德英要做的第一件事就是要向亲朋好友们借钱了,这是他过去没有做过的事。出乎他意料的是,短短一个星期的时间里,居然有3000多万元打到了他的账号上。他接到的最多的电话就是,“够用了吗?不着急还。”

和善与严苛

所有认识林德英的人,都会觉得他是个很亲切的人,但那些生活在他身边的人,包括生活家的高管和他的亲友,则是更敬畏于他的严苛。他对消费者是温情的,但他对团队是严苛的;他对别人是包容的,但对自己是严格的。

在生活家中山工厂巴洛克生产线的每个工位上,都会有一台风扇,车间内还配备了冷气机。林德英认为,如果处在艰苦的工作条件下,那些使用手工方式生产的工人们,是无法创造出美妙的地板艺术的,必须要让他们有一个好的心境。企业必须给他们创造良好的工作环境、生活环境和休闲环境。

每到吃饭的时间,只要是在办公区,林德英都会和高管一起去食堂,和工人们吃同样的饭菜。他用这样一种方式,来保证员工的伙食质量和口味,让那些年轻的工人们能够吃得饱,吃得香。

出差的时候,他也经常会到当地的生活家体验店里去转转,遇上一些工作时间稍长的店长或者导购员,他还能叫出他们的名字,并且会亲切地攀谈一会,询问他们在工作和生活上有什么困难。那些被叫出名字的员工往往会很惊奇,生活家在全国有1500家体验店,一个总经理怎么可能还记得几年前只见过一两次的自己呢?其实,不止是名字,对于一些老员工,林德英甚至会知道他们的家庭状况。

林德英对自己的严苛,在生活家的高管团队和经销商中,是人所共知的。公私分明,是他对自己的底线。有时候宴请客户,恰好客人中有自己的朋友,他都会自己埋单,不让自己在公司报销的任何一分钱有“嫌疑”。每次出差到经销商那里去商谈工作,他也是自己埋单,不给经销商添麻烦增加负担。

所有一切都是出于公心,这是生活家高管们对林德英最服气的地方。尽管有时候也会觉得总经理的要求过于严格,但还是能够从心底里接受。在林德英看来,高管团队的作风,都会预示着生活家的未来。如果对那些错误的事情网开一面,表面上看是和气一团,但却会坏了企业的风气。如果那样,就是对消费者不负责任;就是对更多尽职尽责的员工不负责任;就是对企业的未来不负责任。对于错误的人和事无情,恰恰是对更多人的深情。

林德英的严格,更多是体现在对产品和服务质量的要求上。他不允生活家在质量上有任何差池。他最重视的,就是要定规矩,每个人都要按规矩行事,所以,在生活家有一套比国家产品检验标准更高的“家规”。按照这个“家规”,质检部门在生活家是最有权威的部门,不管是在哪个环节、哪个工序产生了质量问题,他们都会一查到底,毫不留情。产品质量追溯系统是生活家“家规”的一部分——“每一块生活家•巴洛克地板背面都印有创造这件工艺品的雕刻师工号,这是雕刻师艺术创作的体现与见证,同时也是对每片地板负责的态度。”

与“家规”配套,生活家自己建立全球最高标准等级的产品实验室。这个实验室通过了CNAS(中国合格评定国家认可委员会)认定,其检测结果受到全球多个国家的认可。生活家所采购的木皮、基材、胶水、油漆等原材料,从进厂开始都要经由这个实验室进行逐一检测。特别是在新产品研发的过程中,通常都要经过反复多次严苛的极端环境试验和破坏性试验,以保证产品绝对可靠,不会给使用新产品的客户带来麻烦。

变革与未来

“我自己没有孩子,赚多少钱或者是留下多少钱,对于我来说并没有意义,但是我必须要让生活家有未来,要让生活家的家人们有未来。”每当说起这个话题,林德英都会很动情。这也是他作为生活家地板总经理的责任和动力所在。

一方面是所谓的互联网思维喧嚣而来,另一方面是楼市不景气所造成的地板市场萧条不期而至,从2013年起,几乎所有地板厂家的日子都不好过。就在许多同行手忙脚乱或束手无策的时候,林德英冷静地思考着生活家的未来战略。他认为,面对急剧的市场变局,生活家应当有所变有所不变。要变的是企业的组织构架,必须要更高效,更贴近市场,更能及时适应市场的变化;不变的是要用好产品说话,无论是互联网思维也好,还是火星思维也好,没有好的产品什么都是白费。

市场的痛点在哪里,生活家的研发重点就应当在哪里。这是林德英所一直坚持的研发理念。2014年,生活家攻克了地板甲醛释放这一世界级的难题,随后,这一技术获得了国家发明专利。“益呼吸”除醛地板是生活家独家拥有的具有核心竞争力的新产品,不但其甲醛释放量优于欧盟E0标准及日本“F4星”标准,并且还能捕捉分解居室内的甲醛。这就意味着,如果铺装了除醛地板,就相当于同时购买了一台“甲醛吸收器”。除醛地板一上市,就成了全国卖得最火的地板。这也是生活家在继巴洛克仿古地板之后,再一次创造了地板市场上的蓝海。

尽管不相信所谓互联网思维无所不能,但是林德英对于互联网企业好的方法非但不排斥,相反,还会采取变通的方式去学习“复制”。比如,通过对“双十一”营销模式的研究,生活家就向阿里巴巴学会了“造节”。2014年6月21日,生活家在南京、武汉、合肥和天津四个城市,同时展开了一场名为“中国地板最强音”的促销活动,一天实现销售收入8000万元。不但创造了中国地板行业单日销售最高纪录,也创造中国第一个地板预购狂欢节。

“五A”(店面标准化管理体系)是生活家营销体系改造的重要项目。服务一直地板行业的软肋,在地板行业里向来有三分产品、七分服务的说法。林德英的设想是,通过“五A”改造,用服务差异化让生活家和其他品牌地板区别开来,提高生活家的品牌形象和客户价值。用句形象的话来说,“五A”就是要让地板营销导购人员,达到空姐或者是银行柜员的服务水平,而不再是原来“杂牌军”的状态。哈尔滨是“五A”项目最早实施落地的示范区域,启动“五A”项目不到一个月,哈尔滨的这个示范店,在几乎没有增加任何额外销售投入的情况下,客单量比上年同期增加80%;销量同比翻了一番。“五A”项目在哈尔滨的试验效果打动了其他城市的经销商,从2015年开始,沈阳、青岛等多个地区都参与到“五A”项目当中来。

对于未来,林德英把目光放在更有潜在成长性的80后、90后市场,以及更加广阔的国际市场上。2015年10月,利用大数据针对80后、90后开发的橡素·青年本色产品投放市场。在国际市场方面,最让林德英骄傲的有两件事,一个是通过连续几年的努力,生活家打赢了和美国的“双反”官司,生活家产品可以以更低的代价进入美国市场,为行业和国家争了光取了利。另一个是生活家地板已经出口到德国,这标志着生活家地板在质量上已经达到或超过德国品质。

尽管一切都在按林德英所设想的方式和节奏进行,但市场的急剧变化,还是给所有地板企业带来了一些不可控因素。张瑞敏有个形象的比喻,说是海尔进行的改革是在飞行中换发动机。其实,生活家的战略改造也同样面临着这样的局面。在这个过程中,降低飞行速度和飞行高度,是减少改革风险的必要措施。林德英和他的团队必须有这个意识和准备。对于市场的前瞻性预见和判断,以及对于市场变化情况的推演,曾经是生活家获得战略性成功的根本要素,在未来的竞争中,这些工具的作用可能会更加重要。


责任编辑:黄焕仪
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